วันอังคารที่ 21 กันยายน พ.ศ. 2553

009. ติดอาวุธธุรกิจ ด้วยกลยุทธ์ความโปร่งใส

ติดอาวุธธุรกิจ ด้วยกลยุทธ์ความโปร่งใส

Resource:http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q1/article2005february28p4.htm








ติดอาวุธธุรกิจ ด้วยกลยุทธ์ความโปร่งใส

คอลัมน์ แยบยลกลยุทธ์
โดย ผศ.ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค
ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6
วันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3666 (2866)

สวัสดีครับ ในครั้งนี้แยบยลกลยุทธ์จะกล่าวถึงแนวโน้มกลยุทธ์ทางการบริหารภายใต้สภาวะเศรษฐกิจยุคใหม่ ซึ่งปัจจัยทางด้านของเทคโนโลยีสารสนเทศ ทำให้เงื่อนไขในการดำเนินธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก จนกระทั่งแนวคิดด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ต้องมีการปรับปรุงขนานใหญ่เช่นกัน ดังคำกล่าวที่ว่า "ระบบเศรษฐกิจปัจจุบันเคลื่อน ที่เข้าสู่ระบบเศรษฐกิจยุคดิจิทัล (digital economy)" ซึ่งกระบวนการทางดิจิทัลนี้จะมีอิทธิพลต่อการปรับเปลี่ยนรูปแบบ การดำเนินธุรกิจค่อนข้างสูง ใช้เวลาเพียงชั่วลัดนิ้วมือเท่านั้น








ทำให้เกิดภาวะที่เรียกว่า "ข้อมูลหมุนเวียนอย่างมีประสิทธิภาพ" ซึ่งทำให้ทุกคนเกิดความเข้าใจในสภาพตลาด การแข่งขัน รวมถึงคุณภาพของสินค้าและบริการที่นำเสนออยู่อย่างชัดเจน ผู้บริโภคทุกคนจะมีทางเลือกมากขึ้น และได้ข้อมูลเพียงพอที่จะนำมาเปรียบเทียบ เพื่อการตัดสินใจข้อที่คุ้มค่าที่สุดได้ ซึ่งทำให้ผู้บริโภคสามารถนำข้อมูลดังกล่าวมาตัดสินใจซื้อได้อย่างเที่ยงตรง จากสภาวะดังกล่าวจะเห็นได้ว่าผู้บริโภคมีแนวโน้มที่จะ "ฉลาด" ขึ้นในอนาคต ด้วยอำนาจแห่งข้อมูลที่มี รวมถึงจะมีความต้องการที่เปลี่ยน แปลงและซับซ้อนมากยิ่งขึ้น เนื่องจากสามารถทราบข้อมูลที่เปรียบเทียบกันของผู้ขายในตลาดเดียวกันนั้น อันจะทำให้ผู้ประกอบการรับมือกับความต้องการของผู้บริโภคในยุคดิจิทัลได้ยากลำบากยิ่งขึ้นในปัจจุบัน

นอกจากในแง่ผู้บริโภคแล้ว จะพบว่าในแง่ของการแข่งขันเศรษฐกิจยุคดิจิทัล ทำให้การแข่งขันมีความผันแปรค่อนข้างสูงมาก เนื่องจากขอบ เขตในการ ดำเนินงานแบบกายภาพที่จะจำกัดการแข่งขัน แทบจะหมดความหมายในระบบตลาดในไซเบอร์ (cyber market) ซึ่งอินเทอร์เน็ตจะทำให้คู่แข่งขันเข้าตลาดได้อย่างง่ายดาย พรม แดนระหว่างประเทศจะกลายเป็นเสมือนสิ่ง สมมติขึ้นมาทันทีในแง่การเข้าตลาดในอินเทอร์เน็ต การแข่งขันแน่นอนซึ่งจะทวีความรุนแรงอย่างมาก เนื่องจากจำนวนของผู้เข้าร่วมในตลาดมีจำนวนสูงมาก จนกระทั่งแม้ผู้ขายในตลาดดังกล่าวเองก็ยังอาจไม่สามารถประมาณจำนวนคู่แข่งขันโดยตรงกับธุรกิจตนเองได้ครบถ้วน แม้กระทั่งบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านซอฟต์แวร์อย่างไมโครซอฟท์ ยังยอมรับว่ามีความไม่แน่นอนทางการแข่งขันสูงมาก เนื่องจากทุกๆ นาทีที่เข็มนาฬิกาหมุนไป มีบริษัทที่นำเสนอซอฟต์แวร์ใหม่ๆ เกิดขึ้นในตลาดอยู่อย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่อินเทอร์เน็ตมีบทบาทมาก ทำให้ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่คาดการณ์ได้ลำบากยิ่ง

นอกจากนี้จะเห็นว่าเงื่อนไขทางด้านดิจิทัลยังทำให้แรงขับที่สำคัญเดิมที่เคยกล่าวกันมาแล้วไม่ว่าจะเป็นด้านโลกาภิวัตน์ และการผ่อนปรนการกีดกันการค้า รวมถึงการรวมกลุ่มทางการค้าในภูมิภาคต่างๆ ที่ทวีบทบาทที่รุนแรงมากขึ้น ทำให้แนวคิดเชิงกลยุทธ์ในการบริหารจำต้องทวีความซับซ้อนเพิ่มเติมขึ้นไปอีก ซึ่งจากปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจยุคใหม่ดังกล่าวมาแล้วจะพบว่า กลยุทธ์รูปแบบใหม่ที่จะถูกพัฒนาขึ้นมา เพื่อรับมือกับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปทั้งทางด้านผู้บริโภคและการแข่งขัน นั้นก็คือ กลยุทธ์ความโปร่งใส (transparency strategy) ซึ่งหมายความว่าผู้บริหารจะต้องสร้างความโปร่งใส ในกระบวนการสร้างคุณค่าในสินค้าและบริการของตน เพื่อนำเสนอต่อผู้บริโภค รวมถึงในแง่ของโครงสร้างต้นทุน และการตั้งราคาที่เหมาะสมกับคุณค่าของสินค้า และบริการที่ตนมอบให้ด้วย เนื่องจากผู้บริโภคจะมีข้อมูลที่ใช้ในการเปรียบเทียบ เพื่อตัดสินใจซื้อในมืออยู่ตลอดเวลา รวมถึงทางเลือกของผู้บริโภคก็มีอยู่มากมายในตลาดขณะนี้ ดังนั้นคุณลักษณะที่โดดเด่นอย่างแท้จริงของสินค้าและบริการ จะกลายเป็นปัจจัยในการสร้างความสำเร็จทางการแข่งขัน เหนือคู่แข่งในปัจจุบัน

จากที่กล่าวมาแล้ว กลยุทธ์ทางด้านนวัตกรรมและการสร้างความแตกต่าง จะกลายเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุด ของธุรกิจในยุคดิจิทัล นอกจากนี้การทำให้ผู้บริโภคสามารถรับรู้ความแตกต่าง อย่างโดดเด่นในสินค้า และบริการ ขององค์การ นับเป็นปัจจัยที่สำคัญไม่แพ้กัน มีผู้กล่าวไว้ว่าหากธุรกิจไม่สามารถทำให้ผู้บริโภคตระหนักถึงความแตกต่างในสินค้า และบริการของตน เหนือคู่แข่งขันภายใน 30 วินาที ลูกค้าจะคลิกไปที่ website อื่นๆ ทันที โดย 30 วินาทีดังกล่าว ถือเป็นความสนใจโดยเฉลี่ยของลูกค้าในการพิจารณาการซื้อสินค้าจาก website หนึ่งๆ ซึ่งหากหมดช่วงเวลาดังกล่าวแล้ว ธุรกิจยังไม่สามารถโน้มน้าวไปให้ผู้บริโภคตระหนักถึงคุณค่าที่สูงกว่าของผลิตภัณฑ์ของตน ก็จะไม่สามารถได้ลูกค้ารายนั้นกลับเข้ามาเช่นเดียวกัน ดังนั้นแนวคิดทางด้านความโปร่งใส ซึ่งส่งผลกระทบค่อนข้างมากต่อแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต จากแนวคิดค้นกลยุทธ์ความโปร่งใสจะพบว่ากลยุทธ์ทางด้านการตลาด มีการปรับเนื้อหาและเนื้อหาเป็นแบบ house-shape

ซึ่งจะเห็นได้ว่าผลิตภัณฑ์และบริการ (product) จะเป็นหัวหอกในการสร้างความแตกต่าง และคุณค่าอย่างชัดเจน เหนือกว่าคู่แข่งขันให้เกิดขึ้นในสายตาของผู้บริโภค ไม่ว่าจะเป็นในแง่ของคุณภาพ การออกแบบ หีบห่อ ตราสินค้าและภาพลักษณ์ต่างๆ นอกจากนี้ Ps อื่นๆ จะช่วยเป็นตัวสนับสนุนอย่างสำคัญ ที่ทำให้ผลิตภัณฑ์สร้างความโดดเด่นขึ้นมาได้ โดยราคา (pricing) จะเป็นสิ่งที่ช่วยแสดงคุณค่าต่อบาทที่ทำให้ผู้บริโภค เปรียบเทียบ และตัดสินใจซื้อได้อย่างเหมาะสม ในเรื่องของ place จะมีการปรับเนื้อหาเล็กน้อยโดยจะมุ่งเน้นที่การขนส่ง และการจัดการลอจิสติก (distribution & logistic) เพื่อเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อตลาดได้อย่างทันท่วงที เหนือคู่แข่งขัน ในแง่ของ promotion จะมุ่งเน้นที่การส่งเสริมการขายแบบเฉพาะตัว และการตลาดสร้างสัมพันธ์กับกลุ่มลูกค้ามากขึ้น ซึ่งเทคโนโลยีสารสนเทศยุคใหม่ จะเข้ามาสนับสนุนการเข้าถึงฐานข้อมูลลูกค้า การโต้ตอบ และการสร้างการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ากลุ่มต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว กว้างขวาง และประหยัดค่าใช้จ่ายมากขั้น โดยรูปแบบของการใช้สื่อโฆษณาแบบครอบคลุมทุกกลุ่ม (public promotion) จะเริ่มมีการลดบทบาทไปบ้างในธุรกิจยุคดิจิทัลนี้ จากแนวคิดด้านกลยุทธ์แบบใหม่ เพื่อสอดรับกับเศรษฐกิจในยุคดิจิทัลนี้ผมหวังว่าจะทำให้ธุรกิจของท่านผู้อ่านทุกท่าน ดำเนินงานอย่างเหมาะสมกับสภาวการณ์ในปัจจุบัน และอนาคตมากขึ้นนะครับ





การปกครองอยู่ที่กฎหมาย มากกว่าตัวบุคคล

008. เรื่องของ “อาวุธ” กับเรื่องของ “กลยุทธ์” เป็นของคู่กัน

เรื่องของ “อาวุธ” กับเรื่องของ “กลยุทธ์” เป็นของคู่กัน

Resource:http://www.wiseknow.com/blog/2008/05/27/222/


เรื่องของ “อาวุธ” กับเรื่องของ “กลยุทธ์” เป็นของคู่กัน

โดย ธีรพล แซ่ตั้ง

เรื่องของ “อาวุธ” กับเรื่องของ “กลยุทธ์” เป็นของคู่กัน ถ้ามีอาวุธ แต่ปราศจาก กลยุทธ์ อาวุธที่มีนอกจากจะสิ้นเปลืองแล้ว บ่อยครั้งอาวุธที่มีมากมายเกินไป ยังมักพลาดพลั้งทำลายตัวเอง!








อาวุธในที่นี้ มีหลายความหมาย แต่วันนี้อาวุธที่จะเน้นก็คือ เครื่องมือทางการตลาด เครื่องมือทางการขาย เครื่องมือทางการบริการ และเน้นเป็นพิเศษก็คือ…Call Center และ Tele-Sales ไปจนถึง PC พนักงานขาย ณ จุดขาย เหตุผลหลักที่เน้น 3 เครื่องมือนี้เป็นอันดับแรกก็เพราะมีองค์กรจำนวนมากที่มีเครื่องมือทั้ง 3 อย่างนี้ครบครัน แต่ใช้อาวุธ โดยปราศจาก กลยุทธ์







…Call Center







...Tele-Sales








...PC



ตัวอย่างเช่น มีหน่วยงาน Call Center เพื่อให้ลูกค้าโทรเข้าไปติดต่อ สอบถาม ตามเรื่องต่างๆ มีหน่วยงาน Tele-Sales ทำหน้าที่โทรติดต่อลูกค้ามีทีมงาน PC ที่ทำหน้าที่ขาย ณ จุดขายตามสาขา หรือพื้นที่ขายตามห้างต่างๆ

เรื่องที่น่าทึ่งก็คือ ทั้ง 3 หน่วยงาน ต่างก็ทำหน้าที่ ที่ตั้ง “แตกต่าง จนสับสน” และ “ซับซ้อน จนวุ่นวาย” ทั้งที่ทั้ง 3 หน่วยงานต่างก็มีภารกิจเดียวกันคือ สร้างยอดขายจากลูกค้า และสร้างความพึงพอใจ แต่ผลที่ได้ตรงข้าม

ตัวอย่างเช่น ลูกค้าใหม่โทรเข้าไปสอบถามข้อมูล กับทาง Call Center พนักงานก็ให้ข้อมูลไป แล้วก็จบกันไปแบบไม่มีอะไรน่าสนใจ และลูกค้ารายนี้วันดีคืนดีก็จะได้รับการติดต่อจากทีม Tele-Sales เพื่อโทรมาเสนอสินค้า-บริการ และลูกค้ารายเดียวกันนี้ ก็มีโอกาสที่จะแวะเข้าไปถามรายละเอียดสินค้า-บริการกับ PC พนักงานขาย ณ จุดขาย ดูเผินๆ ไม่มีอะไรผิดปรกติ แต่ดูดีๆ ลูกค้ารายนี้ติดต่อครบทั้ง 3 ช่องทาง โดยที่ทั้ง 3 ช่องทางต่างคนต่างทำโดยไม่รู้ว่า “เคย” ติดต่อลูกค้ารายเดียวกัน!

ผลที่เกิดขึ้นก็คือ ความซ้ำซ้อนที่ปราศจากประสิทธิภาพของทั้ง 3 หน่วยงานที่มักจะสร้างประสบการณ์ที่ไม่ดีให้กับลูกค้าที่เป็นฝ่ายติดต่อ หรือ ได้รับการติดต่อ

แต่ถ้าใช้ อาวุธ อย่างมี กลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น ลูกค้าสนใจโทรไปสอบถามรายละเอียด สินค้า-บริการที่ Call Center…ถ้าเป็นมืออาชีพ Call Center จะทำหน้าที่ให้บริการและปิดการขาย แต่ถ้าลูกค้ายังไม่ตัดสินใจใช้บริการ ฝ่าย Call Center จะประสาน “ส่งต่อ” ให้ทีม Tele-Sales โทร ติดตามลูกค้ารายนี้ในโอกาสต่อไป เพื่อปิดการขาย หรือเชิญลูกค้ามาสัมผัสประสบการณ์ สินค้าและการให้บริการกับ PC ณ จุดขาย !

การประสาน อาวุธทั้ง 3 ช่องทางอย่างมีประสิทธิภาพ กับลูกค้าแต่ละราย สามารถใช้ทั้ง 3 เครื่องมือ หรือ ใช้เพียง Call Center ประสานเชื่อมโยงกับ PC ณ จุดขาย ก็จะสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดี และมีโอกาสที่ลูกค้าจะตัดสินใจใช้บริการหรือซื้อสินค้า

จริงๆ แล้วไม่ว่าจะเป็น หน่วยงาน Call Center หรือ ทีมงาน Tele-Sales และทีม PC ณ จุดขาย ทั้ง 3 ส่วนแม้ใช้เพียงช่องทางเดียวก็ยังเป็นช่องทางที่มีประสิทธิภาพสูง ถ้าใช้เป็น และถ้าสามารถ ผสมผสานทั้ง 3 ช่องทางให้บริหาร “ลูกค้าเก่า” และ “ลูกค้าใหม่” ได้ ก็เท่ากับเป็นการใช้ “อาวุธ” อย่างมี “กลยุทธ์”

เรื่องที่น่าเศร้าก็คือ ทั้ง 3 หน่วยงานในเกือบทุกองค์กรที่มีในทุกวันนี้กลับใช้อาวุธทั้ง 3 อย่างในการทำลายโอกาสและทำลายลูกค้า…น่าเสียดาย







วิสาหกิจเสรี คือ หลักชัยแห่งความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ

007. In search of Excellence โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน

In search of Excellence โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน

Resource: http://www.hrcenter.co.th/HRKnowView.asp?id=647










In search of Excellence

โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน

โดย อำนาจ วัดจินดา
วิทยากรและที่ปรึกษาด้านการพัฒาทรัพยากรนุษย์และองค์การ
vatjinda@yahoo.com



กล่าวถึงหนังสือขายดีที่สุดที่เผยแพร่ในปี ค.ศ. 1980 คือหนังสือ In search of Excellence

โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน

ซึ่งเผยแพร่ผลการวิจัยการเทียบเคียงข้อมูลของบริษัทชั้นนำกว่า 60 บริษัทด้วยเกณฑ์การประเมินเดียวกัน ซึ่งปรากฏผลว่ามีบริษัทเพียงจำนวนหนึ่งที่ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทชั้นเลิศ (Excellence companies) ซึ่งมีความโดดเด่นอย่างยิ่งโดยเฉพาะในด้านนวัตกรรม และการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ โดยกรอบแนวคิดพื้นฐานที่นำมาใช้ในการคัดสรรบริษัทต่าง ๆ นั้น เรียกว่า McKinney 7-S Framework ซึ่งกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์การ โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง และในปัจจุบันได้มีการนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์การในส่วนของ SWOT ในด้านของปัจจัยภาพในว่าองค์การนั้นๆมีจุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจัยทั้ง 7 อย่างไร แผนภาพข้างล่างนี้เป็น Model ของ McKinney 7-S Framework ซึ่งจะเห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ ดังนี้








1. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)

การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารตอบคำถามที่สำคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจของเราคืออะไร พันธกิจของเราควรจะเป็นอะไร และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การบริหารเชิงกลยุทธ์จะมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กำหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางที่บุคคลภายในองค์กรรู้ว่าจะใช้ความพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสำเร็จ


2. โครงสร้างองค์การ (Structure)

คือโครงสร้างที่ได้ตั้งขึ้นตามกระบวนการ หรือหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทำงานร่วมกันในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคล ตั้งแต่ 2-คนขึ้นไป-เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้-เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่-การจัดองค์กรที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลดความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าที่ ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการบริหารจัดการได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว


3. ระบบการปฏิบัติงาน (System)

ในการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ตามที่กำหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทำงาน (Working System) ก็มีความสำคัญยิ่ง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ


4. บุคลากร (Staff)

ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ส่วนหนึ่งจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่อยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์การที่เป็นสิ่งกำหนดทิศทางที่องค์การจะดำเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวางบุคลากรได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น


5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skill)

ทักษะในการปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้านงานอาชีพ (Occupational Skills) เป็นทักษะที่จะทำให้บุคลากรสามารถปฎิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าที่ และลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่น ด้านการเงิน ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยู่บนพื้นฐานการศึกษาหรือได้รับการอบรมเพิ่มเติม ส่วนทักษะ ความถนัด หรือความชาญฉลาดพิเศษ (Aptitudes and special talents) นั้นอาจเป็นความสามารถที่ทำให้พนักงานนั้นๆโดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้รวดเร็ว ซึ่งองค์การคงต้องมุ่งเน้นในทั้ง 2 ความสามารถไปควบคู่กัน


6. รูปแบบการบริหารจัดการ (Style)

แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร พบว่า ความเป็นผู้นำขององค์กรจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเชื่อมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น


7. ค่านิยมร่วม (Shared values)

ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหารภายในองค์กร หรืออาจเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมที่สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะกำหนดบรรทัดฐาน เป็นพฤติกรรมประจำวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและความเชื่อได้ถูกยอมรับทั่วทั้งองค์กรและบุคลากรกระทำตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง

ในการประเมินสมรรถนะขององค์การถือว่าเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการสร้างความยั่งยืนในการพัฒนา เนื่องจากจะทำให้เราได้รู้สภาพความเป็นจริงว่าองค์การของเรามีสมรรถนะอย่างไร อาจเปรียบได้กับการตรวจร่างกายของคนเพื่อที่จะทราบถึงความแข็งแร็งและสมบูรณ์ และค้นหาโรคภัยต่างๆ ในกรณีองค์การก็เช่นเดียวกัน การค้นพบจุดอ่อนก็เปรียบการค้นพบโรคที่จำเป็นต้องได้รับการเยียวยารักษาให้หายหรือทุเลาลงไป เพื่อพร้อมที่จะดำรงอยู่อย่างมั่นคงและสามารถไปสู่เป้าหมายที่ฝันไว้ให้ได้นั่นเอง







เรามั่นใจว่า ศรัทธาในคุณธรรม คือ ชวาลาแห่งชีวิต

006. ผลลัพธ์ หรือ จุดสรุป

ผลลัพธ์ หรือ จุดสรุป






ผลลัพธ์ หรือ จุดสรุป



เนื่องจากมีการให้ความสำคัญกับ "ผลลัพธ์" มากเกินไป ทำให้มองข้ามจุดวิกฤตที่มีความสำคัญอื่นๆ นั่นคือ "กระบวนการ"

จุดบอดนี้เอง เป็นตัวถ่วงความเข้าใจทางด้านธุรกิจอย่างเห็นได้ชัด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในยุคปัจจุบัน เศรษฐกิจเต็มไปด้วยความปั่นป่วน






งบกำไรขาดทุน ...
http://www.smethailandclub.com

ทำไมหนอ พวกเขาจึงใช้ ผลลัพธ์บรรทัดสุดท้ายเป็นตัววัดผมมาตั้งแต่อดีต ?

ผลลัพธ์สุดท้าย เป็นเพียงชุดของตัวเลข เบื้องหลังตัวเลขชุดนั้น คือ โลกที่เต็มไปด้วยความสับสนที่บังคับให้ "พลังความสามารถ" "ความนึกคิด" "ทรัพย์สินเงินทอง" และ สิ่งอื่นๆ หล่อหลอมเข้าด้วยกันเพื่อเป็นตัวกำหนด "กระบวนการผลิต" ชนิดของผลิตภัณฑ์ ระยะเวลาที่ผลิต เป้าหมายผู้บริโภค และ ตัวผู้ผลิตเอง







วิธีการจัดทำงบกำไรขาดทุนแบบรายงาน ...
courseware.rmutl.ac.th


ผลลัพธ์สุดท้ายในงบการเงิน เพียงแต่บอกท่านว่าบริษัทได้ "กำไร" หรือ "ขาดทุน" เท่านั้น

แต่ไม่ได้เล่าให้คุณทราบว่าทำไม เหตุการณ์ดังกล่าวจึงเกิดขึ้น และ เกิดขึ้นได้อย่างไร ?

นักเศรษฐศาสตร์เองก็ใช่ว่าจะมีฝีมือในการทำนายได้เหนือกว่าหมอดูลายมือ
เราควรจะทำความเข้าใจกับ "ธุรกิจ" ให้ลึกซึ้ง แทนที่จะมานั่งพยากรณ์เหตุการณ์ข้างหน้า "ทุกสิ่งทุกอย่างต้องมีเหตุผลเบื้องหลังเสมอ"







why invodo
http://www.invodo.com


: ทำไมคนงานในอุตสาหกรรม A. จึงถูกปลดออกมากมาย ในขณะที่ อุตสาหกรรม B. ขาดแคลนคนงานเป็นอย่างมาก

: ทำไม บริษัท C. จึงล้มละลาย ในขณะที่ บริษัทคู่แข่ง D. ประสบความสำเร็จ

: ทำไมการแข่งขันในอุตสาหกรรม E. จึงมีความรุนแรง ( Red Ocean) ในขณะที่ในอีกอุตสาหกรรมหนึ่ง F. ไม่มีการแข่งขันแม้แต่น้อย (Blue Ocean)


นักธุรกิจส่วนใหญ่ ยังคงสับสนเกี่ยวกับ "ธุรกิจ" มากพอๆกับที่พวกเราต้อง"พึ่ง" มัน

ความรู้สึก ความนึกคิดของ "ประชาชน" เกี่ยวกับ ธุรกิจ มักไม่มีรูปร่างแน่นอน "พวกเรา" เป็นจำนวนไม่น้อยที่เกรงกลัวขนาดของบริษัทยักษ์ใหญ่ว่าจะทำให้การแข่งขันในตลาดเป็นไปอย่างไม่สมบูรณ์ หรือ เกิดการผูกขาด ขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน "เรา" ก็ต้องการ ให้บริษัทเหล่านี้ใหญ่ และ แข็งแกร่งพอที่จะแข่งขันกับบรรดา "ยักษ์ใหญ่" จากต่างประเทศได้

"พวกเรา" ใน ฐานะ ลูกจ้าง หรือ ผู้จัดการ ต้องการทำงานเพื่อทำ "กำไร" ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ในขณะเดียวกัน "พวกเรา" ในฐานะของผู้บริโภคมักจะบ่นเมื่อสินค้าและบริการมี "ราคา" สูงขึ้น

ทำไม ทุกอย่างจึงมองได้สองแง่เสมอ ?
อาจจะเป็นเพราะว่า มันเป็นผลของความยากลำบากในการมอง "กระบวนการ" ธุรกิจทั้งภาพรวมกันก็ได้







... our very first business war game ...
theaimblogger.blogspot.com

สาเหตุใหญ่ คือ บริษัทต่างๆ มี "การแข่งขัน" ห้ำหั่น กันอย่างสม่ำเสมอ (บรรยากาศ เหยี่ยวล้วน หรือ Red Ocean) ผลของการรณรงค์ก็อย่างที่เห็นๆ ในที่สุด เรามี สบู่สารพัดยี่ห้อ ผงซักฟอกนาๆชนิด น้ำอัดลมหลายๆแบบ และ โรงงานที่ปิดๆ เปิดๆ ตลอดเวลา

การดิ้นรนของธุรกิจมักเป็นเรื่องที่ค่อนข้างจะลึกลับ

ชัยชนะของการแข่งขันใช่ว่าจะเกิดจาก "ขนาด กำลัง หรือ อำนาจ" อย่างเดียว

จริงอยู่ ธุรกิจบางอย่างอาจได้รับชัยชนะเพราะมันมีขนาดใหญ่ แต่ก็มีธุรกิจจำนวนไม่น้อย ที่ล้มเหลวเพราะขนาดมหึมาของมันเช่นกัน เพราะดันไปเจอคู่แข่งระดับเล็กกว่า ที่สามารถเขย่าบัลลังก็ที่ตนเอง "เคย" ครอบครองมา

นอกจากนี้ การฟาดฟันของธุรกิจยังเป็นสิ่งที่ต้องสับสนในหลายครั้ง อย่างเช่น ธุรกิจพยายามห้ำหั่นกัน เนื่องจากคู่กรณีทั้งสองฝ่ายไม่ถูกเส้นกันเป็นส่วนตัว จึงใช้ธุรกิจเป็นสิ่งบังหน้าเพื่อพยายามทำให้ฝ่ายตรงข้ามเจ็บปวด







... five forces of competition model
http://www.albuenviaje.com

Click ที่ภาพ เพื่อดูภาพขยาย

สนามรบขององค์การ โดยปกติมักเต็มไปด้วยคาวเลือด
และ องค์การต่างๆ ต้องพยายามระมัดระวังตัวไม่ให้ตกเป็นเหยื่อเคราะห์ร้าย มีใครวางหลุมกับดักขวางทางข้างหน้าไหม ?

มีวิธีการใดไหม ที่องค์การสามารถป้องกันตนเองมิให้ตกหลุมเหล่านี้ ?

เราควรต่อสู้เมื่อใด ? ต่อสู้กับใคร ? คำถามเหล่านี้ ไม่ใช่คำถามที่ตอบได้ง่ายๆเลย

ใช่ว่าธุรกิจสนใจ หรือ ต้องการที่จะต่อสู้ จริงๆแล้ว ธุรกิจก็เปรียบเสมือนทหารในสนามรบ ที่ต้องการออกจากห้วงอันตราย หรือ ทำอะไรก็ตามเพื่อให้ตนเองเสี่ยงน้อยที่สุด แต่บางครั้ง วิธีการเดียวที่ทหารจะป้องกันตนเองได้ คือ การเป็นผู้รุกรานแทนที่จะเป็นผู้หลบเลี่ยง หรือ ตั้งรับ


การตัดสินใจของ "คุณ" ก็ใช่ว่าจะเป็นสิ่งที่ง่าย
โดยปกติแล้ว ในสนามรบ

:การที่คุณพยายามหาความปลอดภัยในวันนี้ อาจชักนำให้คุณเกิดอันตรายในวันพรุ่งนี้ก็ได้

:และ การที่คุณแสวงหาความมั่นคงในระยะยาวอาจเป็นชนวนให้คุณถูกฆ่าในวันนี้ก็ได้ สิ่งเหล่านี้ เป็นเรื่องที่ตัดสินใจลำบากมาก

ถ้ารัฐบาลไม่ควบคุมธุรกิจมากอย่างที่เป็นอยู่ทุกวันนี้ ระบบตลาดอาจะป็นระบบที่ดีกว่าและเหมาะสมกว่านี้ก็ได้

แต่ก็ไม่แน่ บางคนอาจคิดว่า ยิ่งธุรกิจถูกรัฐบาลควบคุมมากเพียงใด ระบบตลาดย่อมดีขึ้นและเหมาะสมยิ่งขึ้นเพียงนั้น

เรื่องราวของธุรกิจมีมากมายหลายประเภท บ้างก็เป็นเรื่องของธุรกิจขนาดยักษ์ ซึ่งมีอำนาจควบคุมตลาดได้เกือบหมด บ้างก็เป็นเรื่องของนายทุนที่สามารถชุบชีวิตประเทศได้ ถ้าเขามีโอกาส




Resource:
จาก: อารัมภบท P.15-18

เบื้องหลังความสำเร็จ และ ความล้มเหลวในวงการธุรกิจ
โดย พอล ซอลแมน และ โทมัส ฟรีดแมน
เรียบเรียงโดย ดร. ก้องเกียรติ โอภาสวงการ
จัดพิมพ์และจำหน่ายโดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด







ภรดรภาพ ไม่มีขอบเขตในเรื่องชาติ

005. กลยุทธ์เหยี่ยว และ นกเขา

กลยุทธ์เหยี่ยว และ นกเขา










กลยุทธ์เหยี่ยว และ นกเขา

ในแต่ละปี มีกิจการหลายพันแห่งต้องล้มละลายไปในสหรัฐ การสูญพันธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่อง

ทฤษฎีของดาร์วิน ได้มีอิทธิพลอย่างสูงต่อความคิดอ่านของ นาย บรูซ เฮนเดอร์สัน

สมมติฐานเกี่ยวกับการแข่งขันในสนามรบองค์การ หรือ ที่เรียกว่า สมมติฐานของเหยี่ยวและนกเขา

"เรามาเล่นเกมกันดู"
เกมนี้ เรียกว่า เกมเหยี่ยวและนกเขา คุณมีบทบาทอย่างใดอย่างหนึ่งในสองชนิด คือ เหยี่ยว หรือ นกเขา











ถ้าคุณเป็นเหยี่ยว
คุณจะสู้ตายทันที ที่คุณต่อสู้ จะไม่มีการประนีประนอมกับฝ่ายตรงข้าม










แต่ ถ้าคุณเป็นนกเขา คุณจะพยายามหลีกเลี่ยงการต่อสู้ ถ้าโอกาสที่คุณจะแพ้หรือบาดเจ็บมีมาก คุณจะยอมถอนตัว แทนที่จะเสี่ยง

กฏเกณฑ์ข้อสุดท้าย ของเกมนี้ คือ คุณไม่ทราบว่าผู้เล่นใดเป็นเหยี่ยว หรือ นกเขา

ดังนั้น คุณจะตัดสินใจสวมบทบาทของ "เหยี่ยว" หรือ "นกเขา" ได้อย่างไร?










ถ้าสมมติว่า คุณเล่นบทของเหยี่ยว
อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าคุณเผชิญกับเหยี่ยวอีกตัวหนึ่ง ?

: ง่ายนิดเดียว ไม่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะต้องถูฆ่าตาย

แล้ว อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าคุณเผชิญกับนกเขา ?

: คุณก็คงต้องการให้ฝ่ายนั้นคิดว่า คุณเป็นเหยี่ยว ถึงแม้ว่า คุณจะเป็นนกเขาก็ตาม ใช่ไหม ? ทั้งนี้ เพราะว่าฝ่ายตรงข้ามจะได้ถอนตัวออกไป


สมมติว่า เรามีรายได้รายจ่ายจากการชนะ หรือ แพ้ ในการเล่นเกมนี้
ทั้งนี้ เพราะเราคงไม่มีเหตุผลที่จะต่อสู้กัน ถ้าไม่มีผลตอบแทนอะไร

และ สมมติว่ารายได้รายจ่ายอยู่ในรูปขององค์ประกอบความอยู่รอดของดาร์วินแล้ว นั่นคือ ใครก็ตาม ที่มีกลยุทธ์เหนือกว่าย่อมสามารถสืบตระกูลได้บ่อยครั้งกว่าคู่แข่ง ?










เอาละ ถ้าสมมติว่าคุณสวมบทเหยี่ยวตลอดเวลา แน่นอนคุณย่อมจะแพ้ในวันใดวันหนึ่ง ตามทฤษฎีของดาร์วิน คุณอาจสามารถขับไล่นกเขาไปได้ชั่วขณะหนึ่ง แต่คุณจะก่อให้เกิดบรรยากาศ "เหยี่ยว ล้วน" ซึ่งทันทีที่คู่แข่งขันรับทราบคู่แข่งขันก็จะกลายเป็นเหยี่ยว และ ทำให้เกิดการต่อสู้ระหว่างเหยี่ยวต่อเหยี่ยวขึ้น

...ผล คือ เหยี่ยวตัวใดตัวหนึ่งจะถูกฆ่าตาย


ถ้า คุณเลือกเป็นนกเขาในโลกของเหยี่ยวล้วนนี้ นกเขาย่อมรอดตัวได้ ถ้ามันหนีการต่อสู้ นกเขาดังกล่าวจะไม่แพ้หรือชนะ กลยุทธ์นี้ย่อมดีกว่ากลยุทธ์เหยี่ยวใช้อยู่ การเล่นบทเหยี่ยวตลอดเวลาเป็นกลยุทธ์ที่อับเฉามาก ในทฤษฏีของดาร์วินนั้น หมายความว่า เหยี่ยวย่อมไม่สามารถครองแชมป์ได้โดยการถ่ายทอดพฤติกรรมเหยี่ยวไปให้ลูกรุ่นต่อไป











ในทำนองเดียวกัน ถ้าคุณสวมบทนกเขาตลอดกาล เหยี่ยวตัวใดก็ตามย่อมได้ใจ และ เอาชนะคุณ ในที่สุดเหยี่ยวก็จะมีมากขึ้นจนบรรยากาศน่ากลัวเกินไปสำหรับคุณ

...ดังนั้น กลยุทธ์นกเขาตลอดเวลาก็ไม่ใช่สิ่งที่ดี

"เอาละ หน้าที่ของ บริษัทที่ปรึกษา คือ การให้คำปรึกษาแก่บริษัทว่า ควรจะใช้กลยุทธ์อะไรในสิ่งแวดล้อมต่างๆ"

"มีกลยุทธ์อะไรที่เหมาะสมไหมในสภาพการต่างๆ ?"

มีแน่ ในเกมที่มีการได้เสีย กลยุทธ์ผสมระหว่าง "บทเหยี่ยว" และ "บทนกเขา" จะเป็นวิธีที่ดีที่สุด

บริษัทที่สามารถอยู่รอดได้ในสนามรบขององค์การ คือ บริษัทที่สามารถปรับตัวและพัฒนากลยุทธ์ใหม่ให้เหมาะสม เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตที่เหลืออยู่ในปัจจุบัน ซึ่งต้องปรับตัวให้เหมาะสมกับสิ่งแวดล้อมเสมอ ถ้าสิ่งมีชีวิตเหล่านี้ขยายพันธุ์ขึ้น นั่นคือ ถ้าองค์ประกอบแห่งความอยู่รอดของดาร์วินมีค่าสูงกว่า 1 แล้ว รุ่นลูกย่อมมีจำนวนมากกว่ารุ่นพ่อ (องค์ประกอบความอยู่รอดของดาร์วินมีค่าเท่ากับ 1 เมื่อ อัตราการเติบโตของประชากรเป็นศูนย์ มีค่าน้อยกว่า 1 ถ้าอัตราการเติบโตของประชากรมีค่าลดลง)


ในแง่ของ นายเฮนเดอร์สัน องค์ประกอบความอยู่รอดของดาร์วินมีค่ามากกว่า 1 เปรียบเหมือนกับ บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเพิ่มทรัพย์สินรวมนั่นเอง


นายเฮนเดอร์สัน เชื่อว่า ถ้าคุณสามารถคำนวณผลได้เสียของการประจัญหน้าในธุรกิจ และ สามารถคำนวณโอกาสที่คู่แข่งใช้กลยุทธ์เหยี่ยว / นกเขา แล้ว ธุรกิจของคุณย่อมโตขึ้นและอยู่รอดได้ การที่คุณเข้าใจการแข่งขันย่อมช่วยให้คุณเลือกกลยุทธ์ได้ถูกต้อง และ ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงวิธีการที่นำไปสู่ความหายนะ


จากหนังสือเรื่อง
เบื้องหลังความสำเร็จ และ ความล้มเหลวในวงการธุรกิจ
โดย พอล ซอลมอน
และ โทมัส ฟรีดแมน
เรียบเรียงโดย ดร. ก้องเกียรติ โอภาสวงการ
หน้า 28-30




สรุป
ในบรรยากาศ "เหยี่ยวล้วน" การเล่นบทบาท "นกเขา" น่าจะเป็นสิ่งที่ดี
และ ในบรรยากาศ "นกเขาล้วน" การเล่นบทบาท "เหยี่ยว" น่าจะเป็นสิ่งที่ดี

หรือ ท่านคิดว่า ควรจะเป็นอย่างไรเอ่ย







Starend

งานบริการ เป็น ยอดงานของชีวิต


ภาพประกอบ : ไม่เกี่ยวกับเนื้อเรื่องจาก http://www.










Darwin theory papers available ...









Predator vs Predalien









jurassic park movie









King Kong








วิสาหกิจเสรี คือ หลักชัยแห่งความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ

004. ตัวอย่าง แสดงให้เห็นถึงแนวความคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์







ตัวอย่าง แสดงให้เห็นถึงแนวความคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์


ครั้งหนึ่ง ประธานบริษัทที่แข่งขันกันภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน ได้เดินทางไปท่องเที่ยวพักแรม เพื่อการพิจารณาร่วมลงทุนด้วยกัน

ดังนั้น พวกเขาได้เดินทางด้วยเท้าลึกเข้าไปภายในป่า

ทันใดนั้น พวกเขาได้เผชิญหน้ากับหมีตัวหนึ่งที่กำลังยืนขึ้น และ ร้องคำราม








ประธานบริษัทคนแรก ได้ปลดเครื่องหนังลง และ ล้วงเอารองเท้าวิ่งคู่หนึ่งออกมาทันที

ประธานคนที่สองได้พูดว่า "เฮ้ย คุณไม่สามารถวิ่งหนีหมีตัวนั้นได้"

ประธานคนแรกได้ตอบว่า " ผมอาจจะวิ่งหนีหมีตัวนั้นไม่ได้ แต่ผมแน่ใจว่า ผมสามารถวิ่งหนีคุณได้".

ตัวอย่างนี้ จะแสดงให้เห็นถึงแนวความคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์



บรรณานุกรม:

การบริหารเชิงกลยุทธ์ และ นโยบายธุรกิจ
อาจารย์ สมยศ นาวีการ






Starend

บุคลิกภาพของมนุษย์ คือ ขุมทรัพย์มหาศาลแห่งพิภพ

003. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน



Environmental analysis should be ...
veroniqca.blog.com
[ เพิ่มเติมจาก http://www.marketingteacher.com ]




บทที่ 3.
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment Analysis)



การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลักษณะของอุตสาหกรรม ซึ่งจะสร้างโอกาส และ อุปสรรค และ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญใหม่ๆขึ้นมา ผู้บริหารจึงต้องประเมินทรัพยากรและความสามารถขององค์กร โดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในด้วย ทั้งนี้เพื่อทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรด้วย

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment Analysis) เป็นปัจจัยภายในที่ขึ้นกับทรัพยากรและความสามารถขององค์กรเอง

ดังนั้น จึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้ (Controllable Factor)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน มีการวิเคราะห์ได้หลายวิธี ที่นิยมกันได้แก่

1. การวิเคราะห์ตามหน้าที่ (FUNCTIONAL ANALYSIS)

2. การวิเคราะห์ปัจจัย 7 ประการของ McKinsey (Mckincy 7-S Framwork)

3. สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)


การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์กรตามหน้าที่การปฏิบัติงาน

การวิเคราะห์ จุดอ่อน จุดแข็ง โดยพิจารณาจากสายงาน หรือ หน้าที่ของงานด้านต่างๆ โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หรือ การดำเนินงานที่ผ่านมาในอดีต การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์การ


การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์การตามหน้าที่การปฏิบัติงาน ประกอบด้วย

1. ด้านการบริหารโดยพิจารณา

1.1 ทักษะ และ ความสามารถของผู้บริหาร
1.2 โครงสร้างองค์กร
1.3 ระบบการวางแผน
1.4 มาตรฐานกระบวนการปฏิบัติงาน
1.5 ระบบการควบคุม
1.6 วัฒนธรรมองค์กร
1.7 จรรยาบรรณของผู้บริหาร

2 ด้าน เทคโนโลยี โดยพิจารณาจาก

2.1 ต้นทุน (COST OF TECHNOLOGY)
2.2 การประหยัดจากขนาดการผลิต (Economic of scale)
2.3 การเพิ่มผลผลิต (PRODUCTIVITY)
2.4 ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Conpetitive Advantage)
2.5 ระบบข้อมูลสารสนเทศ (Information Technology)


3 ด้าน การบริหารทรัพยากรมนุษย์

3.1 ทัศนคติของพนักงาน
3.2 ทักษะความสามารถในการทำงาน
3.3 ประสบการณ์
3.4 จำนวนพนักงาน
3.5 อัตราการขาดงาน / การเข้าออกของพนักงาน
3.6 การจ่ายค่าตอบแทน เงินเดือน และ สวัสดิการ
3.7 ขวัญ และ กำลังใจ
3.8 การวิเคราะห์งาน
3.9 ระบบสรรหา และ คัดเลือก


4 ด้าน การผลิตโดย พิจารณา

4.1 เครื่องจักร
– มีประสิทธิภาพ
– การดัดแปลงใช้กับงานอื่น
– ค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุง
– ความพร้อมของเครื่องจักร อุปกรณ์

4.2 วัตถุดิบ
- ปริมาณ
– ต้นทุน
– จำนวนผู้ผลิต และ ผู้ขาย
- จุดสั่งซื้อ และ ระยะเวลาในการสั่งซื้อ
- การจัดซื้ออย่างมีคุณภาพ

4.3 กระบวน
– กระบวนการผลิต
– กำลัง และ ขีด ความสามารถการผลิต
– ระบบควบคุม ระบบคุณภาพ
– มีระบบสารสนเทศ สนับสนุนการผลิต

4.4 การบริหารสินค้าคงเหลือ
- คุณภาพของสินค้า
- ต้นทุนสินค้า ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ และการเก็บ
- ปริมาณการผลิตที่เหมาะสม ปริมาณสินค้าคงคลัง


5. ด้าน การตลาดโดย พิจารณา

5.1 ส่วนแบ่งตลาด (SEGMENTATION)
5.2 กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (TARGET MARKET)
5.3 ตำแหน่งของตลาด (POSITIONING)
5.4 ผลิตภัณฑ์ (PRODUCT)
5.5 ราคา (PRICE)
5.6 ช่องทางการจัดจำหน่าย (PLACE)
5.7 การส่งเสริมการขาย/การตลาด (PROMOTION)
5.8 วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์


6. ด้าน การเงิน โดยพิจารณาจาก

6.1 แหล่งที่มาของเงินทุน
6.2 ต้นทุนของเงินลงทุน
6.3 ปริมาณเงินทุน
6.4 ระยะเวลาการใช้คืนเงินทุน
6.5 โครงสร้างของเงินทุน
6.6 สภาพคล่องทางการเงิน
6.7 ความเสี่ยงทางธุรกิจ


การวิเคราะห์สภาพทางการเงินของกิจการ

สามารถทำได้โดยใช้

1.การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน
2.การวิเคราะห์งบการเงิน

1.2.1 การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน

1.2.2 การวิเคราะห์งบการเงิน


1.อัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity Ratios)


1.1 อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน (Current Ratio)

วัดความสามารถชำระหนี้ระยะสั้น ด้วยทรัพย์สินระยะสั้น


1.2 อัตราส่วนทรัพย์สินคล่องตัว (Quick (Acid Test)Ratio)

วัดความสามารถชำระหนี้ระยะสั้นด้วยทรัพย์สินหมุนเวียนที่ไม่รวมสินค้าคงเหลือ


1.3 อัตราส่วนเงินสด (Cash Ratios)

วัดความสามารถชำระหนี้หนิ้สินหมุนเวียนด้วยเงินสด หรือ ทรัพย์สินที่ใกล้เคียงเงินสด


2.อัตราส่วนการทำกำไร (Profitability Ratios)


2.1 อัตราส่วนกำไรสุทธิ (Net Profit Margin)

แสดงให้เห็นถึงกำไรหลังจากหักภาษี จากยอดขายแต่ละบาท


2.2 อัตราส่วนกำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin)

ชี้ให้เห็นถึงกำไรขั้นต้น เพื่อเป็นค่าใช้จ่ายอย่างอื่นที่นอกเหนือจากต้นทุนขาย


2.3 ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) (Return On Investment)
วัดอัตราผลตอบแทนจากการใช้ทรัพย์สินรวม/ประสิทธิภาพ การบริหารงาน


2.4 ผลตอบแทนจากส่วนของเจ้าของ (ROE) (Return On Equity)
วัดอัตราผลตอบแทนจากมูลค่าตามบัญชีของเงินลงทุนภายในบริษัทของผู้ถือหุ้น


2.5 กำไรต่อหุ้น (EPS) (Earning Per Share)

แสดงให้เห็นถึงกำไรหลังภาษีต่อหุ้นสามัญหนึ่งหุ้น



3.อัตราส่วนการใช้ทรัพย์สิน (Activity Ratios)


3.1 การหมุนเวียนสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover)
วัดจำนวนครั้งที่สินค้าคงเหลือถูกจำหน่ายภายในช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยปกติคือหนึ่งปี


3.2 การหมุนเวียนของทุนดำเนินงานสุทธิ (Net Working Capital Turnover)

วัดประสิทธิภาพของทุนดำเนินงานสุทธิเพื่อการสร้างยอดขาย


3.3 ระยะเวลาการเก็บหนี้ (Average Collection Period)

ชี้ให้เห็นถึงจำนวน วันที่บริษัทต้องรอเพื่อการเก็บเงินจากลูกหนี้


3.4 การหมุนเวียนของลูกหนี้

ชี้ให้เห็นถึงจำนวนครึ่งของวงจรลูกหนี้ในระหว่างปี



4.อัตราส่วนความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage Ratios)


4.1 อัตราส่วนหนี้สินต่อทรัพย์สิน (Debt to Asset Ratio)

ชี้ให้เห็นถึงเงินทุนกู้ยืมที่ถูกใช้เพื่อการซื้อทรัพย์สินของบริษัท


4.2 อัตราส่วนหนี้สินต่อส่วนของเจ้าของ (Debt to Equity Ratio)

ชี้ให้เห็นถึงสัดส่วนระหว่างเงินทุนจากเจ้าหนี้ และ เงินทุนจากเจ้าของ


4.3 หนี้สินระยะยาวต่อโครงสร้างของเงินทุน (Long Term Debt to Capital)

ชี้ให้เห็นถึงหนี้สินระยะยาวภายในโครงสร้างของทุน


4.4 อัตราส่วนความสามารถจ่ายดอกเบี้ย (Time Interest Earned)
วัดความสามารถชำระดอกเบี้ยบริษัท



4.5 อัตราส่วนความสามารถจ่ายค่าใช้จ่ายทางการเงิน (Cov of Fix Charge)
วัดความสามารถชำระภาระผูกพันรายจ่ายประจำทุกอยางของบริษัท


4.6 หนี้สินหมุนเวียนต่อส่วนของเจ้าของ (Current Liabilities to Equity)
วัดสัดส่วนระหว่างเงินกู้ระยะสั้นและส่วนของเจ้าของ



5.อัตราส่วนอื่นๆ

5.1 อัตราส่วนราคา / กำไร (Price Earning Ratio)

ชี้ให้เห็นถึงราคาปัจจุบันของหุ้นบนพื้นฐานของกำไร


5.2 อัตราส่วนการจ่ายเงินปันผล (Dividend Pay-out Ratio)
ชี้ให้เห็นถึงร้อยละของกำไรที่จ่ายเป็นเงินปันผล




แบบจำลอง 7-S หรือ การวิเคราะห์ปัจจัย 7 ประการของ McKinsey (Mckincy 7-S Framwork)
McKinsey ได้พัฒนาแบบจำลอง 7- S ขึ้นมาด้วยจุดมุ่งหมายสำคัญ 3 ประการคือ

1. ช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร

2. ช่วยให้ผู้บริหารสามารถประเมินองค์การตาม 7-S

3. การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างปัจจัยทางการบริหารทั้ง 7









รูปแบบจำลอง 7 – S ของ Mckinsey


แนวคิดของ Mckinsey คือ ความมีประสิทธิภาพขององค์กรจะเกิดขึ้นจากความเกี่ยวพันกันระหว่างปัจจัย 7 ประการ คือ

1.โครงสร้าง (STRUCTURE) หมายถึง การจัดสายงานและความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆ ที่องค์การกำหนดขึ้นอย่างเป็นทางการ ทำให้ทราบว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชา ดูแลหน่วยงานใดบ้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นถึง การจัดหมวดหมู่งาน การแบ่งงานกันทำ อำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ สายบังคับบัญชา และ การประสานงาน

2.กลยุทธ์ (STRATEGY) หมายถึง กลวิธีในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ โดยการแบ่งสรรทรัพยากรที่ธุรกิจมีอยู่ เพื่อดำเนินการในเวลาต่างๆ ให้เหมาะกับสภาพแวดล้อม และ การแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป

3.ระบบ (SYSTEM) หมายถึง ระบบในการบริหารงานประจำวัน เพื่อให้การปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ เป็นไปด้วยความสะดวกเรียบร้อย เช่น ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ ระบบบัญชี และ ระบบงบประมาณ

4.สไตล์ (STYLES) หมายถึง ลักษณะแบบแผน หรือ พฤติกรรมในการบริหารของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ และ พนักงานในองค์กร

5.คน (STAFF) หมายถึง ลักษณะและส่วนประกอบของสมาชิกในองค์กร ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารและพนักงานว่า มีคุณลักษณะและคุณสมบัติ คุณวุฒิอย่างไร ซึ่งควรจะเหมาะสมกับลักษณะโครงสร้างองค์กรและงานที่ต้องปฏิบัติ

6.ทักษะ (SKILLS) หมายถึง ความรู้ ความชำนาญ ของสมาชิกในองค์การที่เป็นจุดเด่น หรือ เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

7.ค่านิยมร่วม (SHARED VALUES) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันของสมาชิกในองค์การ ซึ่งเป็นสิ่งที่สมาชิกทุกคนยึดถือในการปฏิบัติงานร่วมกัน




THE VALUE CHAIN ANALYSIS (การวิเคราะห์ ห่วงโซ่แห่งคุณค่า)






value chain analysis
http://www.provenmodels.com



แนวคิดแห่งห่วงโซ่แห่งคุณค่า แสดงให้เห็นถึง “ คุณค่า” ทั้งหมดที่องค์กรมอบให้แก่ลูกค้า จากการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร
แบ่งออกได้ 2 ประเภท

1. กิจกรรมหลัก / กิจกรรมพื้นฐาน
2. กิจกรรมสนับสนุน

1. กิจกรรมพื้นฐาน (Primary activity) ประกอบด้วย

1.1 การนำวัสดุอุปกรณ์ สินค้ามาใช้ในธุรกิจ (Inbound logistics)
:กิจกรรมที่เกี่ยวกับ การขนส่ง การจัดเก็บ และ การแจกจ่ายวัตถุดิบ

1.2 การดำเนินงานของฝ่ายต่างๆ ที่ต้องประสานงานกัน (Operations)
:การแปรวัตถุดิบให้เป็นสินค้า การบรรจุหีบห่อ /รักษาเครื่องจักร

1.3 การจัดส่งสินค้าออก (Outbound logistics)
:กิจกรรมเกี่ยวกับ การจัดเก็บรวบรวม การจัดจำหน่ายสินค้าและบริการที่เสร็จแล้วไปยังผู้บริโภค และ การบริหารสินค้าคงคลัง

1.4 การตลาด และ การขาย (Marketing and sales)
:กิจกรรมที่เกี่ยวกับการจูงใจให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ เช่น การโฆษณา การส่งเสริมการขาย การเลือกช่องทางการจัดจำหน่าย

1.5 ผลิตภัณฑ์ และ การให้บริการ (Product and Services)
:กิจกรรมที่เกี่ยวกับ การให้บริการ บำรุงรักษาสินค้า การบริการหลังการขาย เช่น การติดตั้ง การซ่อมบำรุง การอบรมการใช้สินค้า


2. กิจกรรมสนับสนุน (Support activities) ประกอบด้วย

2.1 โครงสร้างธุรกิจ (Firm infrastructure)
:ได้แก่ การบริหารงานทั่วไป การ วางแผน บัญชี การเงิน และ MIS

2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management)
:ได้แก่ การสรรหา และ คัดเลือก การฝึกอบรม เงินเดือน / ค่าตอบแทน

2.3 การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology management)
:ได้แก่ การพัฒนา การออกแบบสินค้า การออกแบบกระบวนการผลิต

2.4 การจัดซื้อสินค้า และ ปัจจัยการผลิต (Procurement)
:ได้แก่ การจัดหา หรือ การจัดซื้อวัตถุดิบ เครื่องจักร เครื่องมือต่างๆ






No one can go back and change a bad beginning:
But anyone can start now and create a successful ending.

- Unknown


Entrepreneurs : The Energizers of Small Business

เศรษฐกิจในอนาคตของเรา จะดำเนินไปด้วยดีหรือไม่นั้น ก็จะต้องขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้ประกอบการในบ้านเมืองเรานั่นเอง

---------------------------------------------------------------------



Freeman of Newcity


คติพจน์ เจซี.

เรามั่นใจว่า
ศรัทธาในคุณธรรม คือ ชวาลาแห่งชีวิต
ภราดรภาพ ไม่มีขอบเขตในเรื่องชาติ
เสรีชนและวิสาหกิจเสรี เป็นหลักชัยแห่งความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ
การปกครอง อยู่ที่กฏหมายมากกว่าบุคคล
บุคลิกภาพของมนุษย์ คือ ขุมทรัพย์มหาศาลแห่งพิภพ
และ งานบริการต่อมนุษยชาติ เป็นยอดงานของชีวิต


The Jaycee Creed

We Believe:
That faith in God gives meaning and purpose to human life;
That the brotherhood of man transcends the sovereignty of nations;
That economic justice can best be won by free men through free enterprise;
That government should be of laws rather than of men;
That earth's great treasure lies in human personality;
And that service to humanity is the best work of life.


OUR CREED, was written by C. William Brownfield in 1946. Adopted by the US Jaycees and Jaycees International, this simple statement of beliefs unites Jaycees around the world in a bond of friendship and purpose. These 65 words have become the third most important document in the lives of many, many people worldwide.


Freeman



นพบุรีศรีนครพิงค์เชียงใหม่ นครแห่งชีวิตและความมั่งคั่ง

002. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

บทที่ 2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

สภาพแวดล้อมภายนอก


เนื่องจากสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงได้ และ มีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจ หากผู้บริหารทราบถึงความเปลี่ยนแปลง และ ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับองค์การ ก็จะสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้

ดังนั้น องค์กรจึงควรมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ เพื่อเป็นการประเมินหา จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค ขององค์การ ผลการวิเคราะห์มักถูกใช้เป็นรากฐานของการกำหนดกลยุทธ์ เพื่อที่จะทำให้บรรลุตาม วิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย หรือ นโยบายขององค์กร


การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis)

การประเมิน ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร เพื่อทำให้ทราบถึง โอกาส และ อุปสรรค และ
การประเมิน ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในองค์กร เพื่อทำให้ทราบถึง จุดแข็ง และ จุดอ่อน ภายในองค์กร







SWOT Analysis Example
http://www.bizstrategies.biz


จะเรียกการวิเคราะห์นี้ว่า การวิเคราะห์ SWOT โดยที่

S = Strength คือ จุดแข็ง

W = Weakness คือ จุดอ่อน

O = Opportunity คือ โอกาส

T = Threats คือ อุปสรรค



S = Strength ( จุดแข็ง)

หมายถึง การดำเนินงานภายในองค์กรที่สามารถกระทำได้ดี องค์กรจะต้องวิเคราะห์ การดำเนินงานภายใน เช่น การบริหาร การเงิน การตลาด การผลิต และ การวิจัยพัฒนา เพื่อพิจาณาเป็นระยะ องค์กรที่บรรลุความสำเร็จจะกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยใช้ประโยชน์จาก จุดแข็ง ของการดำเนินงานภายในเสมอ

W= Weakness (จุดอ่อน)

หมายถึง การดำเนินงานภายในองค์กรที่ทำได้ไม่ดี อาจเป็นเพราะการขาดแคลนทรัพยากรในองค์กรที่จะส่งเสริมให้การดำเนินงานลุล่วงด้วยดี ได้แก่ การบริหาร การเงิน การตลาด การผลิต การวิจัยพัฒนา ซึ่งเป็นข้อด้อยขององค์กร ที่ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จ องค์กรจะต้องกำหนดกลยุทธ์ที่สามารถลบล้าง หรือ ปรับปรุง จุดอ่อน การดำเนินงานภายในเหล่านี้ให้ดีขึ้น

O = Opportunity (โอกาส)

หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก ที่เป็นประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรต้องคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เช่น เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และ การแข่งขัน อยู่เป็นระยะ เพื่อการแสวงหาประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งความเปลี่ยนแปลงอาจส่งผลถึงความต้องการของผู้บริโภค ทัศนคติของพนักงาน ทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปตามความเปลี่ยนแปลงด้วย
T = Threats (อุปสรรค)

หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอกที่คุกคามต่อการดำเนินงานขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกเหล่านี้ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และ การแข่งขัน เป็นต้น ซึ่งส่งผลลบต่อการดำเนินงานขององค์กร เช่น ทำให้ความต้องการของผู้บริโภคลดลง ทัศนคติของพนักงานแย่ลง ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อขจัด หลีกเลี่ยง สภาพแวดล้อมที่ส่งผลลบต่อองค์กร


การเก็บรวบรวมข้อมูลสภาพแวดล้อม

ในการวิเคราะห์ SWOT องค์กรควรได้ศึกษา เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายใน และ ภายนอกกิจการ เพื่อทำให้ทราบถึงความเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม และ ผลกระทบที่เกิดขึ้น การเก็บรวบรวมข้อมูลอาจทำได้หลายวิธีร่วมกัน ดังนี้

1. จากข้อมูล จากหน่วยงานเก็บรวบรวมไว้แล้ว

2. ข้อมูลจากพนักงานในองค์การ

3. หนังสือพิมพ์ วารสารทางธุรกิจต่างๆ

4. หน่วยงานของรัฐ หรือ เอกชน

5. ฐานข้อมูลต่างๆ ทั้งภายใน ภายนอกองค์กร

6. ข้อมูลจากลูกค้า และ ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

7. ข้อมูลจากการวิเคราะห์ของผู้เชี่ยวชาญ


การพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม

นอกจากข้อมูลที่รวบรวมจากแหล่งข้อมูลต่างๆแล้ว ธุรกิจอาจต้องพยากรณ์ คาดการณ์ ถึงสภาพแวดล้อมในอนาคต เช่น การพยากรณ์ เศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยี เพื่อใช้ประกอบในการตัดสินใจ กำหนดกลยุทธ์ ที่เหมาะสม กับองค์กรต่อไป

การพยากรณ์ ทำได้หลายวิธีด้วยกัน ทั้งใน เชิงคุณภาพ และ เชิงปริมาณ ดังนี้

1. การใช้ข้อมูลจากอดีตมาคาดการณ์อนาคต

2. ใช้ข้อวิจารณ์ หรือ ความคิดเห็นของบุคคลต่างๆ

3. ใช้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

4. ระดมสมอง

5. การคาดการณ์สถานการณ์ในอนาคต

6. จากนักพยากรณ์อนาคต

7. ใช้สถิติในการวิเคราะห์ การถัวเฉลี่ย การวิเคราะห์อนุกรมเวลา การวิเคราะห์ปัจจัย (Factor Analysis)

สภาพแวดล้อมของธุรกิจ แบ่งเป็น 2 ประเภท คือ สภาพแวดล้อมภายนอก และ สภาพแวดล้อมภายใน ซึ่งมีวิธีการวิเคราะห์ดังนี้


การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Analysis)

สภาพแวดล้อมภายนอก เป็นปัจจัยที่อยู่เหนือการควบคุมขององค์กร มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ทุกอย่าง ผู้บริหารควรจะมุ่งเฉพาะปัจจัยทางสภาพแวดล้อมที่สำคัญเท่านั้น โดยทั่วไป สภาพแวดล้อมภายนอก จะมีอยู่ สองส่วน คือ


1. สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Task Environment)

เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรง ต่อการดำเนินงานของกิจการ ประกอบไปด้วย ผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร เช่น รัฐบาล ชุมชน คู่แข่งขัน ลูกค้า ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ เจ้าหนี้ แรงงาน กลุ่มผลประโยชน์

2. สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)

เป็นปัจจัยที่ไม่กระทบต่อการดำเนินงานระยะสั้นขององค์กร แต่มีผลต่อการตัดสินใจในระยะยาว ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ และ ปัจจัยระหว่างประเทศ


สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Task Environment)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร อาจะเรียกว่า การวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industrial Analysis) คือ กลุ่มขององค์กรที่มีผลิตผลและบริการคล้ายคลึงกัน หรือ กลุ่มธุรกิจที่มีลักษณะเดียวกัน สภาพแวดล้อมการดำเนินงานจะประกอบไปด้วยปัจจัยที่เฉพาะเจาะจง และ กระทบต่อการบริหารงานขององค์กรในทันที เช่น คู่แข่งขัน ลูกค้า แรงงาน และ ผู้จัดจำหน่าย

ซึ่งรูปแบบการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่นิยมใช้กัน คือ รูปแบบการประเมินสภาพวะการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (5-F Model) ของ Michael E. Porter หรือ Five Force Model ประกอบไปด้วย 5 ปัจจัย คือ

1. การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ (New Entrants)

2. คู่แข่งขันในอุตสาหกรรม (Industry Compettitors)

3. การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitutes)

4. อำนาจการเจรจาต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power OF Buyers)

5. อำนาจการต่อรองของผู้จำหน่ายวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)


1. การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ (New Entrants)

โดยทั่วไปผู้เข้ามาใหม่ จะเพิ่มกำลังการผลิตใหม่แก่อุตสาหกรรม ความต้องการส่วนแบ่งการตลาด และ ทรัพยากรของผู้มาใหม่ จะคุกคามต่อองค์กรที่มีอยู่เดิมทันที การคุมคามของผู้เข้ามาใหม่ จะขึ้นอยู่กับอุปสรรคการเข้ามา (Entry Barier) และ การตอบโต้จากคู่แข่งขันที่มีอยู่เดิม ถ้าเข้ามาในอุตสาหกรรมได้ง่าย ก็มีการแข่งขันสูง เป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจ อุปสรรคการเข้ามาในอุตสาหกรรม ได้แก่ การประหยัดต่อขนาด(Econnomics of scale) ความแตกต่างของสินค้า เงินลงทุนสูง ต้นทุนการเปลี่ยนผู้ขาย ความสามารถในการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย และ นโยบายของรัฐ
2. คู่แข่งขันในอุตสาหกรรม (Industry Compettitors)

หรือ สภาพการแข่งขันระหว่างบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน การดำเนินการของคู่แข่งขันหนึ่งจะมีผลกระทบต่อคู่แข่งขันอื่น และอาจจะทำให้เกิดการตอบโต้ ความรุนแรงของสภาพการแข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เหล่านี้

 จำนวนคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม

 อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ถ้าอุตสาหกรรมยังเติบโตสูง การแข่งขันก็ไม่รุนแรง

 คุณลักษณะของสินค้าและบริการ มีความเหมือน หรือ ความต่างกัน

 มูลค่าของต้นทุนคงที่

 กำลังการผลิต

 การออกจากอุตสาหกรรม ถ้าการออกไปยาก มีข้อจำกัด จะทำให้คู่แข่งขันไม่ได้ลดจำนวนลง การแข่งขันจะสูง


ข้อจำกัด ในการออกจากอุตสาหกรรม เช่น

- การลงทุนในโรงงานสูง ไม่สามารถนำไปใช้ในกิจการอื่น ไม่สามารถขายต่อได้

- ต้นทุนการออกจากอุตสาหกรรมสูง เช่น ค่าชดเชยแก่ลูกจ้าง

- ความผูกพันที่มีต่ออุตสาหกรรม

- การลงทุนในสินทรัพย์ถาวร / ต้นทุนคงที่ยังไม่ถึงจุดคุ้มทุน

- ความภาคภูมิใจของผู้บริหาร กลัวเสียหน้า เมื่อออกจากอุตสาหกรรม

- แรงผลักดันจากรัฐบาล


3. การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitutes)

สินค้าทดแทนเป็นสินค้าหรือบริการ ที่สามารถนำไปใช้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค แทนสินค้าหรือบริการอื่นได้เช่นเดียวกัน หรือ ใกล้เคียงกัน เช่น เครื่องจักรสานพลาสติก แทน เครื่องจักรสานที่ทำด้วยหวาย การใช้น้ำตาลเทียมแทนน้ำตาลธรรมชาติ การใช้โทรสารแทนการส่งจดหมายถึงลูกค้า เครื่องเล่น VDO / VCD กลายเป็นผลิตภัณฑ์ทดแทนเครื่องฉายภาพยนตร์มากขึ้น

ธุรกิจในอุตสาหกรรมหนึ่ง จะเป็นคู่แข่งขันกับธุรกิจในอุตสาหกรรมอื่น ที่ผลิตภัณฑ์ทดแทนได้ ทำให้มีข้อจำกัดในการกำหนดราคา และ ความสามารถในการทำกำไร คือ ถ้าตั้งราคาสูง ลูกค้าจะเปลี่ยนใจไปซื้อผลิตภัณฑ์ทดแทน เช่น ราคาเนื้อหมูขึ้นสูงมาก ผู้บริโภคหันไปซื้อเนื้อไก่แทน ดังนั้น ถ้ามีสินค้าทดแทน การแข่งขันจะสูง


4. อำนาจการเจรจาต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power OF Buyers)
ผู้ซื้อ หรือ ลูกค้า จะมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมด้วย ถ้าลูกค้ามีอำนาจต่อรอง สภาพการแข่งขันจะสูง เพราะลูกค้าสามารถที่จะกดดันราคาให้ต่ำลง และ คุณภาพของสินค้าและบริการดีขึ้น และสามารถเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคู่แข่งขัน ผู้ซื้อจะมีอำนาจการเจรจาต่อรองสูงเมื่อ

 ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ในสัดส่วนสูงจากบริษัท

 ลูกค้ามีโอกาสรวมธุรกิจไปข้างหลัง (Backward Integrated) ไปสู่ธุรกิจที่จำหน่ายวัตถุดิบให้กับองค์กร เช่น กลุ่มผู้จำหน่ายรถยนต์ขู่ว่าจะประกอบรถยนต์เองแทนที่จะเป็นเพียงตัวแทนจำหน่าย

 มีทางเลือกอื่นๆในการจัดซื้อมากมาย เนื่องจากสินค้าในตลาดไม่แตกต่างกันมาก ลูกค้าจะเลือกซื้อจากผู้ค้ารายใดก็ได้

 ต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงผู้จำหน่ายวัตถุดิบต่ำ (Low of switching cost)


5. อำนาจการต่อรองของผู้จำหน่ายวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)

ถ้าผู้จำหน่ายวัตถุดิบ หรือ Supplier มีอำนาจต่อรอง การแข่งขันจะสูง เนื่องจาก ผู้จำหน่ายวัตถุดิบสามารถกระทบอุตสาหกรรมได้ด้วยการขึ้นราคา หรือ ลดปริมาณของวัตถุดิบลง

ผู้จำหน่ายวัตถุดิบจะมีอำนาจการเจรจาต่อรองสูงเมื่อ

 มีผู้จำหน่ายวัตถุดิบน้อยราย แต่จำหน่ายไปยังบริษัทจำนวนมาก

 ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ ซื้อเป็นสัดส่วนที่น้อยจากผู้จำหน่ายวัตถุดิบ เมื่อเทียบกับลูกค้ารายอื่น

 ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้วัตถุดิบอื่นสูง เช่น ค่าใช้จ่ายในการปรับเครื่องจักร (เปลี่ยนจากรถยนต์ใช้น้ำมันเบนซิน ไปเป็นใช้ก๊าซ NGV)

 ไม่มีผลิตภัณฑ์แทน

 ผู้จำหน่ายวัตถุดิบสามารถรวมธุรกิจไปข้างหน้า สู่ธุรกิจที่เป็นลูกค้าขององค์กร (Foreward Intergrated) เช่น กลุ่มผู้กลั่นน้ำมัน จะตั้งปั๊มน้ำมันเอง







PORTER’S FIVE FORCE MODEL


ในการวิเคราะห์การแข่งขัน กิจการควรรู้ว่าคู่แข่งขันของกิจการ คือใครบ้าง มีขีดความสามารถเมื่อเทียบกับกิจการเป็นอย่างไร และ ข้อมูลอื่นๆ เพื่อใช้ในการวิเคราะห์ให้ได้ดียิ่งขึ้น


ข้อมูลของ คู่แข่งขัน ที่ธุรกิจควรทราบได้แก่

 มีใคร อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกับเราบ้าง

 ใครมียอดขาย / ส่วนครองตลาดสูงสุด

 ใครมีฐานะทางการเงิน และ กำไร ดีกว่ากัน

 ใครมีกลยุทธ์ทางการตลาดเหนือกว่ากัน

 ใครมีการขยายตัวตามแนวดิ่ง และ ใครมีการขยายตัวตามแนวนอน

 ใครมีต้นทุนที่ต่ำกว่ากัน

 โครงสร้าง และ วัฒนธรรมองค์กร ของคู่แข่งขัน

 ใครคือผู้บริหาร และ ผู้ถือหุ้นใหญ่

 ใครคือบุคลากรที่มีคุณภาพ

 ใครมีเทคโนโลยีดีกว่ากัน ขนาดของโรงงาน อายุของเครื่องจักร

 วิสัยทัศน์ในการบริหารองค์กร

 การวิจัยและการพัฒนา

 ภาพลักษณ์ขององค์กร

 ศักยภาพของคู่แข่งขันในอนาคต


ผลที่ได้จากการวิเคราะห์คู่แข่งขัน เป็นประโยชน์ต่อกิจการ ดังนี้

 ทำให้ทราบถึงข้อได้เปรียบ ข้อเสียเปรียบ ด้านการแข่งขัน

ทำให้เข้าใจพฤติกรรม และ กลยุทธ์ของคู่แข่งขัน

 สามารถทำนายกลยุทธ์ของคู่แข่งขันที่จะใช้

 สามารถวางกลยุทธ์ของธุรกิจให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน

 นำผลวิเคราะห์ มาสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน



สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)

สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี ปัจจัยระหว่างประเทศ รายละเอียดของแต่ละปัจจัย มีดังนี้







... hence it is External analysis.
veroniqca.blog.com


เศรษฐกิจ

- ผลิตผลประชาชาติ (GNP)
- แนวโน้มผลิตผลประชาชาติ (GNP Trend)
- ปริมาณเงิน (Money Supply)
- อัตราดอกเบี้ย (Interest rate)
- อัตราเงินเฟ้อ (Inflation rate)
- วงจรธุรกิจ (Business Cycle)
- การลดค่าเงิน (Devaluation)
- ตลาดหุ้น (Stock Market)
- วงจรธุรกิจ (Business Cycles)
- โครงสร้างเงินทุน (Capital)
- จำนวนแรงงาน (Labour Supply)
- การเพิ่มผลผลิต (Productivity)

สังคม และ วัฒนธรรม

- การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการดำเนินชีวิต (Lifestyle Change)
- สุขภาพ (Health)
- คุณภาพชีวิต
- การคำนึงถึงสภาพแวดล้อม (Environmentalism)
- ทัศนคติต่อการทำงาน และ อาชีพ (Attitude toward workม career)
- ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค (Consumer Confidence)
- จำนวนและอัตราการเติบโตของประชากร
- ระดับการรู้หนังสือ
- การใช้เวลาว่าง
- จำนวนกลุ่มอาชีพต่างๆ
- การศึกษา (Education)

การเมือง และ กฎหมาย

- กฎ ระเบียบ ของรัฐ (Goverment Regulation)
- กฎหมาย สิ่งแวดล้อม (Environmental Laws)
- เสถียรภาพทางการเมือง (Political Stability)
- กฎหมายแพ่ง พาณิชย์ (Commercial Laws)
- กฎหมายด้านภาษี (Tax Laws)
- กฎหมายป้องกันการผูกขาด
- สหภาพแรงงาน (Union)
- การกีดกันทางการค้า
- กฎหมายระหว่างประเทศ
- กฎหมายแรงงาน
- กฎหมายลิขสิทธิ์

เทคโนโลยี

- ระบบสารสนเทศ
- ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
- ระบบ Automation
- การวิจัย และ การพัฒนา
- การถ่ายทอดเทคโนโลยี

ภูมิศาสตร์

- ลมฟ้าอากาศ
- การติดต่อขนส่ง

ปัจจัยระหว่างประเทศ

- นโยบายและการดำเนินงานในกลุ่มประเทศหนึ่งๆ
- บทบาทขององค์การระหว่างประเทศ


สรุป

สภาพแวดล้อมภายนอก แบ่งออกเป็น สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร และ สภาพแวดล้อมภายในองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเรียกว่า SWOT Analysis การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ทำให้ทราบถึง จุดแข็งและจุดอ่อน ส่วน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ทำให้ทราบถึง โอกาส และ อุปสรรค


สภาพแวดล้อมภายนอก มีอยู่ 2 ส่วน คือ สภาพแวดล้อมทั่วไป และ สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน

สภาพแวดล้อมทั่วไป เช่น เศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม วัฒนธรรม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์

สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน เป็นปัจจัยที่มีผลโดยตรงต่อธุรกิจในอุตสาหกรรมนั้นๆ เช่น คู่แข่งขัน ลูกค้า รัฐบาล ชุมชน ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการดำเนินการ บางที เรียกว่า การวิเคราะห์อุตสาหกรรม รูปแบบที่นิยมใช้ในการวิเคราะห์คือ Porter’s 5 F Model ประกอบด้วยปัจจัย 5 ปัจจัย คือ การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ คู่แข่งขันในอุตสาหกรรม การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ และ อำนาจต่อรองของผู้ขาย

การวิเคราะห์ SWOT โดยละเอียด จะมีการให้ค่าคะแนน และ ถ่วงน้ำหนัก ซึ่งจะเป็นข้อมูลที่ละเอียดชัดเจนมากขึ้น ในการกำหนดกลยุทธ์ต่อไป


-----------------------------------------------------------------------



Entrepreneurs : The Energizers of Small Business

เศรษฐกิจในปัจจุบันและอนาคตของประเทศเรา จะดำเนินไปด้วยดีหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้ประกอบการในบ้านเมืองของเรานั่นเอง

------------------------------------------------------------------------




Freeman of Newcity


คติพจน์ เจซี.

เรามั่นใจว่า
ศรัทธาในคุณธรรม คือ ชวาลาแห่งชีวิต
ภราดรภาพ ไม่มีขอบเขตในเรื่องชาติ
เสรีชนและวิสาหกิจเสรี เป็นหลักชัยแห่งความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ
การปกครอง อยู่ที่กฏหมายมากกว่าบุคคล
บุคลิกภาพของมนุษย์ คือ ขุมทรัพย์มหาศาลแห่งพิภพ
และ งานบริการต่อมนุษยชาติ เป็นยอดงานของชีวิต


The Jaycee Creed

We Believe:
That faith in God gives meaning and purpose to human life;
That the brotherhood of man transcends the sovereignty of nations;
That economic justice can best be won by free men through free enterprise;
That government should be of laws rather than of men;
That earth's great treasure lies in human personality;
And that service to humanity is the best work of life.


OUR CREED, was written by C. William Brownfield in 1946. Adopted by the US Jaycees and Jaycees International, this simple statement of beliefs unites Jaycees around the world in a bond of friendship and purpose. These 65 words have become the third most important document in the lives of many, many people worldwide.


Freeman



นพบุรีศรีนครพิงค์เชียงใหม่ นครแห่งชีวิตและความมั่งคั่ง

001. แนวคิดพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์

บทที่ 1.

แนวคิดพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์








Strategic Management
http://www.myconsultinggroup.com


แนวคิดพื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์

แนวคิดการจัดการใหม่ๆ ได้ถูกนำมาใช้ในการบริหารจัดการทั้งในองค์กรต่างๆ เพื่อการพัฒนาให้องค์กรสามารถแข่งขัน และ ก้าวสู่ความเป็นเลิศ ท่ามกลางกระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization)ในยุคโลกไร้พรมแดน ที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และ การแข่งขันที่รุนแรง ผู้บริหารจึงต้องติดตามสถานการณ์ ข้อมูล ข่าวสาร เพื่อคิดหากลยุทธ์ใหม่ๆมาใช้อยู่ตลอด ภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่ แสวงหาโอกาส และหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่มาขัดขวาง การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงได้พัฒนามาใช้ ทั้งในองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างแพร่หลายมากขึ้น การจัดการที่ใช้กลยุทธ์นั้น ต้องอาศัยความร่วมมือ จากทุกคนในองค์กร ช่วยกันคิด ช่วยกันผลักดันให้องค์กรไปสู่ทิศทางที่มุ่งหวัง


ความหมายของ กลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ และ นโยบายธุรกิจ







strategic watch
http://www.oknation.net


กลยุทธ์ (Strategy)

เป็นวิธีการที่องค์การเลือกเพื่อจะดำเนินการจากจุดที่เป็นอยู่ในปัจจุบันไปยังจุดหมายปลายทางในอนาคตที่กำหนดไว้

กลยุทธ์ เป็นคำที่ใช้ในวงการธุรกิจ

การใช้กลยุทธ์มีมานานแล้วในทางการทหาร และ การทำสงคราม

ในปัจจุบัน หน่วยงานภาครัฐ จะใช้คำว่ายุทธ์ศาสตร์ ส่วนภาคธุรกิจนิยมใช้คำว่ากลยุทธ์

กลยุทธ์ แบ่งเป็น 3 ระดับ คือ

1. กลยุทธ์ระดับองค์การ

2. กลยุทธ์ระดับบริษัท หรือ กลยุทธ์ระดับธุรกิจ

3.กลยุทธ์ระดับหน้าที่


การจัดการเชิงกลยุทธ์/การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)







Strategic Management System
http://www.hq.nasa.gov
[ เพิ่มเติมจาก http://www.hq.nasa.gov ]


การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง

การกำหนดทิศทางและเป้าหมายองค์กรอย่างเป็นระบบภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีลักษณะไม่คงที่ องค์กรต้องวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมเพื่อคิดค้นแนวทางการดำเนินงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ โดยผู้บริหารองค์กรจะเป็นผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจทิศทางขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับผลกระทบในระยะยาวและการตัดสินใจกลยุทธ์ควรก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันต่อองค์กร นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ระดับต่างๆ ขององค์กร จะต้องสอดคล้องและเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน








Strategic Management
http://www.strategyletter.com


การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง

การวางแผน การดำเนินการและการควบคุมในแนวทางเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะช่วยให้การบริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล จุดเน้นของการบริหารเชิงกลยุทธ์มุ่งพิจารณาในแน่งของการบริหาร กลยุทธ์ที่คิดค้นขึ้นมาต้องอาศัยพื้นฐาน ทางการบริหารเป็นหลัก



นโยบายธุรกิจ และ การจัดการเชิงกลยุทธ์






... Policy for Prospective Business ...
http://www.tobebos.com


นโยบายธุรกิจ (Business Policy) เป็นแนวทางอย่างกว้างๆที่กำหนดขึ้นมา เพื่อการเชื่อมโยงระหว่างการกำหนดกลยุทธ์ และ การดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร การกำหนดนโยบายธุรกิจมุ่งที่การคิดวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันของธุรกิจในอุตสาหกรรม ด้วยการวิเคราะห์ตลาดและผลิตภัณฑ์ เพื่อนำมาจัดวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจให้กับองค์การ พร้อมทั้งการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินการต่างๆเพื่อบรรลุภารกิจหลักของบริษัท






นโยบายธุรกิจ และ กลยุทธ์ เป็นแผน ที่แต่ละองค์กรกำหนดขึ้น และเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ นโยบายธุรกิจมุ่งที่กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business) ที่เน้นการแข่งขัน และ การวางกลยุทธ์ระดับต่างๆ ให้บรรลุตามทิศทางขององค์กร แต่ การจัดการเชิงยุทธ์ มีจุดรวมที่องค์การโดยรวม (Corporate) พิจารณานอกเหนือจากการดำเนินงาน ปัญหา วิกฤตการณ์ประจำวัน มุ่งสู่การเติบโตและพัฒนาของธุรกิจในอนาคต





Corporate Flight Attendant Training
http://www.corporateflightattendants.com


โดย สรุป

การจัดการเชิงกลยุทธ์ หรือ การบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นการจัดการที่เน้นการใช้กลยุทธ์ ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ผลักดันให้องค์กรไปสู่ทิศทางที่ตั้งไว้ และ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ จะมีการควบคุมและประเมินผล โดยมีการจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสม






Entrepreneurs : The Energizers of Small Business
เศรษฐกิจในอนาคตของเรา จะดำเนินไปด้วยดีหรือไม่นั้น ก็จะต้องขึ้นอยู่กับคุณภาพของผู้ประกอบการในบ้านเมืองเรานั่นเอง

----------------------------------------------------------------------



Freeman of Newcity


คติพจน์ เจซี.

เรามั่นใจว่า
ศรัทธาในคุณธรรม คือ ชวาลาแห่งชีวิต
ภราดรภาพ ไม่มีขอบเขตในเรื่องชาติ
เสรีชนและวิสาหกิจเสรี เป็นหลักชัยแห่งความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ
การปกครอง อยู่ที่กฏหมายมากกว่าบุคคล
บุคลิกภาพของมนุษย์ คือ ขุมทรัพย์มหาศาลแห่งพิภพ
และ งานบริการต่อมนุษยชาติ เป็นยอดงานของชีวิต


The Jaycee Creed

We Believe:
That faith in God gives meaning and purpose to human life;
That the brotherhood of man transcends the sovereignty of nations;
That economic justice can best be won by free men through free enterprise;
That government should be of laws rather than of men;
That earth's great treasure lies in human personality;
And that service to humanity is the best work of life.


OUR CREED, was written by C. William Brownfield in 1946. Adopted by the US Jaycees and Jaycees International, this simple statement of beliefs unites Jaycees around the world in a bond of friendship and purpose. These 65 words have become the third most important document in the lives of many, many people worldwide.


Freeman



นพบุรีศรีนครพิงค์เชียงใหม่ นครแห่งชีวิตและความมั่งคั่ง